万科重抛“万亿” 让每位首席执行官都是赛跑人

诸多举动的核心是同一个,万科要在未来5~10 年实现万亿市值。围绕这个野心勃勃的计划,万科在股权事件阴影未散时,开始了新的征程。

近日,有关万科的三件事在房地产圈荡起涟漪:一是2月16日,万科举行内部会议,并宣布万科、印力两个团队的整合事宜,印力董事长丁力业将接替丁长峰成为万科商业新负责人;二是万科向媒体确认,万科确于近日召开了“2017年目标与行动沟通会”;三是万科广深区域首席执行官、深圳公司总经理张纪文开始在公司内部实行人事与组织架构调整。

诸多举动的核心是同一个,万科要在未来5~10年实现万亿市值。围绕这个野心勃勃的计划,万科在股权事件阴影未散时,开始了新的征程。

“补课”商业地产

在经历了战略上的犹疑之后,万科最终还是下决心做大商业地产。在传出丁力业接掌万科商业消息后,万科方面回复中国房地产报记者称,丁长峰是万科集团高级副总裁,目前主要负责滑雪场业务和万丈资本;丁力业是印力集团董事长,印力是万科商业物业主要平台,相关整合工作正在有序开展。

有万科人士向中国房地产报记者确认,万科已经裁撤商业发展部,印力集团成为发展商业地产的主要平台。

行事低调、甚少接受采访的丁长峰是在万科原商业地产负责人毛大庆辞任北京万科总经理、赴任万科北京区域首席执行官后,于2015年1月接掌万科商业地产业务。这多少有些充当临时救火队长的意味。丁长峰大学毕业后就加入万科,曾主管《万科周刊》,相继任万科上海区域董事长和北京区域首席执行官,并没有商业地产运营经验,而不久后毛大庆就宣布离职创业。丁长峰曾对外表示,接任万科商业一年,自己主要做了两件事,看实体项目和跟资本对接。

2016年8月31日,万科联合招商银行以130亿元收购了黑石集团旗下的商业地产企业印力集团,联合收购平台持有印力集团96.55%股权,后者成为万科成员企业。此举在万科股权事件扑朔迷离时一度被认为是万科管理层应对股权危机的B计划,如今随着华润退出、恒大与宝能表态支持万科管理层,股权事件发展态势开始向管理层倾斜,收购印力集团更像是郁亮团队做大商业地产、冲击万亿市值的重大举措。

这样的大手笔背后实际是万科长期对发展商业地产的战略犹疑。

2008年,万科总裁郁亮抛出中国房地产业进入下半场言论,认为依靠土地红利、房价自然上涨的盈利模式都已不可持续,而下半场的涵义,则是涵盖住宅、商业、旅游、养老等细分领域房地产市场的开始。商业地产开始进入万科视野。

但万科董事会主席王石有不同的看法,作为万科创始人,王石早年曾带领万科介入矿泉水、超市、影视等领域,也曾开发过商业地产和写字楼,在2003年确定以美国开发商帕尔迪为学习目标后,万科最终通过“做减法”,做单一住宅开发实现了持续快速发展。在郁亮表达了进军商业地产的意图后,王石也抛出了流传甚广的一句话:“如果有一天,万科不走住宅专业化道路了,我即使躺在棺材里,也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了,我希望,城市里最后一套住宅是万科造的。”

这反映了当时刚开始主导万科的郁亮与王石在发展战略上的不同判断,最终,万科在2009年11月宣布新战略,即万科未来将加大商业地产的投入,并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型,住宅与持有物业的比重为8:2。但万科发展商业地产的思路是为住宅业务服务,是在有配套商业的商住地块做社区商业。从这里看出,郁亮发展商业地产的积极性也更多是一种被迫选择,因为政府已经很少供给纯住宅用地,而是在供地时要求配建商业配套。郁亮曾在2011年时对外公开称,自己不看好商业地产的发展,“我觉得现在全国各地到处都在造商场,这个数量说明泡沫比较严重,今后消化起来肯定会出现麻烦。”

这一年,万科将原凯德置地环渤海区域总经理毛大庆招入麾下,有意学习凯德“轻资产、重运营”的模式。虽然毛大庆接掌了万科商业,但同时担任了北京万科总经理,万科商业成为住宅开发以外的次要工作。

直到2013年万科提出“城市配套服务商”的发展战略,其创新性与前瞻性让外界看到了万科管理团队的专业,万科新生代张旭与麦肯锡合作,在2014年第一次提出万亿计划。但此时万科或许仍然没有意识到,对于万亿市值计划,商业地产将是不可或缺的组成部分。

万亿计划提出后,尚未来得及有效执行和落地,2015年7月,宝能系携带数百亿元资金杀奔而来,宝万之争爆发,万亿市值计划也自然而然地搁浅。

随着宝万之争形势的明朗化,万科管理层在此时重提万亿计划,被广泛解读为有安抚股东之意。万科董事会秘书张旭在2016年万科中期业绩发布会上表示,即使没有股权之争,打造商业运营平台也是万科10年计划的一部分。

无论安抚股东是不是万科管理层的主要考量,冲击万亿市值,商业地产的布局势在必行。按照万科在近日召开的2017年目标与行动沟通会上确立的思路,万亿计划分两个战场:传统地产开发领域与创新业务领域。

传统开发领域无疑是主战场,按照2016年超过10万亿元的市场规模,如果万科能像标杆企业帕尔迪那样,由现在的约3%的市场占有率提高到帕尔迪最高峰时的8%,万科未来十年,销售额有可能达到8000亿元。不过,万科提出的是万亿“市值”。目前,万科市值约2200亿元,相应的2016年的销售额为3647亿元。显然,单独依靠传统开发领域并不能完成万亿市值这个野心勃勃的计划。

不过万科仍然在传统地产领域展现出了创新性,根据相关媒体透露,万科计划将设计、采购、成本、工程、营销等业务切割、整改,分别装入新成立的三大公司内。其中,设计业务装入万创设计公司,采购、成本、工程业务装入万筑工程公司,营销业务也将独立出来成为单独公司。其他的组织架构调整还包括成立效率能力运营中心和集团投资决策委员会。所有的变革措施围绕提高效率为核心,在传统地产开发领域提升效益。

在万亿市值计划面前,创新业务也不得不走向前台。万科管理层团队表现出了足够的前瞻性,在2009年时就开始探索养老等创新业务,杭州万科总经理李嵬曾向中国房地产报记者表示,杭州万科的养老项目随园嘉树的收益已经能够覆盖开发成本。教育、长租公寓等创新业务也在各个地方公司展开。

以养老业务为例,目前仍然没有出现可以广泛复制的盈利模式,上海区域首席执行官张海也坦承,养老业务短期内在万科发展战略中并不承担贡献现金流的任务,养老、教育等创新业务更多是为了增加客户黏性。据悉,万科的考虑是,这类创新业务的整合路径是,在以往各地孵化新业务发基础上,进行内部测评与选拔,以表现相对成熟的创新业务吞并其他区域表现欠佳的创新业务。另一种路径是,成立集团独立的事业部,自行整合发展。商业地产即按照此路径展开。

各种创新业务,万科充当投资者角色,运作品牌,为上市做准备。

而能够在未来十年内贡献现金流,助推万科达成万亿市值目标,商业地产的重要性开始凸显。一位万科高层曾表示,未来,万科在商业地产运营的利润将会超过销售本身的利润。

经过长期的积累,万科手中握有庞大的存量商业物业。最新的数据显示,目前,万科已在29座城市共计拥有超过900万平方米的商业物业面积,目前旗下主要有万科广场、万科里、万科红、万科2049等四大产品线。其中社区商业471万平方米,购物中心115万平方米。

如果说这些商业物业所处城市位置并不佳,收购印力集团无疑是提高了万科商业的项目质量。公开资料显示,截至2016年6月,印力集团投资商业地产项目超70个,总建筑面积近600万平方米,项目重点分布在长三角、珠三角和环渤海地区。其旗下的购物中心超过30个,总建筑面积逾400万平方米。

大中华购物中心联盟主席助理柏文喜也认为,万科存量商业地产资产庞大,收购印力集团不但获得其商业地产资产,还获得了丁力业为代表的开发与经营团队,与深铁合作之后势必进行的地铁上盖物业的开发绝大多数会是持有型的商业地产,在住宅业务日渐见顶的情况下,扩大具有持续现金流收入的商业地产业务正当其时。

“商业地产符合中国房地产市场的发展方向,开发商多多少少都应该布局。”一位券商人士表示。

除了在商业地产方面的布局及万亿市值计划的推进,万科还进行了组织架构的调整,2月22日,架构调整与“万亿计划”率先在万科广深区域展开。作为广深区域首席执行官兼任深圳万科总经理张纪文在人事任命和架构调整方面开始了变革,涉及17个部门。未来深圳万科将着重提高新业务板块,设立了教育公司、商业公司、泊寓公司、科筑建造等,并且将负责人职务命名为“执行合伙人”,有强化事业合伙人的意味。上海、北京、成都区域都将进行类似调整,以及推进新业务,奔向万亿市值公司。

中国资本市场建立以来,尚未出现市值过万亿的企业。股权事件的阴影尚未完全散去,万科面对内外压力抛出了这个庞大的计划。展现在万科管理层面前的,是一片广阔的无人区,这里并没有前车可鉴,万科只能用商业智慧与执行力在荒漠中踩出一条路径。

来源:
日期:2017-03-01