17年跨度:王石与郁亮的成功交班之道



 

 

 

  6月21日,万科发布公告,宣布董事会换届临时提案,提名7位非独立董事候选人,万科管理层和第一大股东深圳地铁各占3席,第二大股东宝能、第三大股东安邦皆未有候选人。后两者的缺席,既在意料之外,又在情理之中,由于众所周知的原因,他们已经暂时失去了图谋万科的条件。

  没等人们回过神儿来,万科董事会主席王石在微信朋友圈宣布:“在酝酿董事会换届时,已决定不再作为万科董事被提名,从当初我们放弃股权的那一刻起,万科就走上了混合所有制道路,成为一个集体的作品,成为我们共同的骄傲,未来万科将步入一个崭新的发展阶段。今天,我把接力棒交给郁亮带领下的团队,我相信这是最好的团队,他们更年轻,但已充分成熟。我对他们完全放心,也充满期待。”

  两条讯息脚前脚后,意味着一件事:王石全面交班,万科的郁亮时代真正拉开序幕。

选接班人一直是个世界性的难题,王石与郁亮的交班历程长达17年,期间未出现企业危机,未出现权斗,万科销售收入增长近120倍,从2001年的31亿做到了2016年的3647亿。

  选接班人一直是个世界性的难题,王石与郁亮的交班历程长达17年,期间未出现企业危机,未出现权斗,万科销售收入增长近120倍,从2001年的31亿做到了2016年的3647亿。

 

  王石1983年创业万科,1999年辞去总经理一职,只担任公司董事长,2001年郁亮接棒总经理,王石与郁亮,用了整整17年时间,最终成功实现了交班。

  值得思考的问题是:究竟是什么保证了他们之间的成功交班?换言之,万科的交班之道是什么?对此,我们认为有三条关键:目的、信仰以及行动。

  不是“人与人”的传承

  是“目的”的传承

  首先是目的。目的是一个组织的最高准则,目的通常由公司创始人确立,是驱动公司发展的第一因素。而在接班人长期的任职生涯中,无论担当何种角色,都需把这个最高准则放在决策与行动的优先位置。

  万科的目的是什么?王石在2006年出版的《道路与梦想》的“后记1”中说:万科在努力成为一家伟大的公司。什么是伟大的公司?王石做了这样的描述:这家公司不仅需要在本行业出类拔萃,更要具有跨行业的相当影响力;不仅为消费者提供一流的产品和服务,还要在促进社会发展、人类进步中扮演积极角色。

  王石为万科确立的这一目的,摧生出万科的理想主义。王石与郁亮天性不同、秉性不一,但在社会追求和人生价值理想上实现了高度统一。

  1990年,王石面试了郁亮,给出的评价是“有理想、严格自律”。这其实是一个份量极高的评价。对王石稍有了解的人就知道,王石认同西方新教对于企业家精神驱动以及企业家自律的影响。他认为新教的精神体现在鼓励你努力工作,鼓励你赚钱,但是有一点,赚了钱有两个用途:一个是做慈善,二是继续投入扩大生产。“我没有恕罪感,做各种事我是合法的,我从来不行贿,对自己克己。我有魔鬼的一面,但我在努力抑制贪婪,坚持控制自己。”

  2013年,郁亮曾接受HBR中文版的专访。当时万科已经将业务触角延伸至全球,已经成为全球最大的住宅开发公司。我们曾提出过一个这样的问题:世界级优秀企业长什么样?

  郁亮的回答体现了他一贯的理想主义风格:

  不能仅仅用销售数字去衡量,否则太肤浅了;

  用寿命去定义世界级优秀企业对吗?做百年老店?日本有一个长寿企业,800年了,是修庙的,它成功吗?不能说谁活得长谁优秀,而要看谁活得又长又精彩。

  不能像老好人一样,没棱没角、讨人喜欢,这样的公司不能算是成功,没有独特个性也不算成功;

  GE是基业长青的公司吗?它变化那么大,说明也有挺大的问题。员工一会快速扩张,一会儿又要栽的,大概这在美国行得通,在中国大陆行得通吗?这也与具体环境有关,美国上市公司,董事会衡量CEO的业绩,6个月必须见效,不见效CEO就要下台,CEO只能追求短期效果。如果万科也那么做,算是成功吗?

  所以,世界级优秀企业,对于我们来说还是一个模糊的方向,具体还没有清晰的定义。

  显然,“成为伟大的公司”一直是郁亮最高的追求。2013年,郁亮对HBR中文版表示,中国企业成长面临关键的10年,如果不能培养出世界级公司,是令人失望的。在这么良好的市场中都成长不起来,未来的发展就很可悲了。

  在这一“目的”下,王石也曾通过撰文明确表示:我不培养接班人。很多外部人并不理解王石的这个说法,其实这正是企业“目的”的核心功能所在,它把企业传承从人与人之间的传承转化为基于“目的”的传承。

  人本主义催生出

  两个最珍贵的东西

  其次是信仰。王石从创业第一天起,就为万科注入了人本主义。如今,人本主义早已渗透到这家公司的方方面面,看得见的以及看不见的,都能散发出人本主义的味道,这种味道形成了万科的对内凝聚力和对外影响力。

  人本主义就是真正实现对人的尊重。这种经营管理哲学,能提出来并真正做得到,在中国商界至今仍不多见。

  对人的尊重,并不意味着一团和气,万科将人本主义具体落实为三块基石:1.不求完人;2.允许说不;3.健康丰盛,它们成为万科文化的核心。

  前两点使员工感受到舒适并敢于创新,第三点使他们乐于追求。万科引以为傲的职业经理人制度正是由人本主义摧生出来的,它成就万科的核心能力,使万科成为了一家由文化驱动的公司。万科追求的是团队运作,万科从来不会把贡献和权威归到某一个人身上。郁亮和王石总会通过各种方式强化一种观念——同事、上下级的关系对人生非常重要,同事之间要相互成就,一起向好的方向去努力。

  一次滑雪,我曾问万科高级副总裁丁长峰:“滑雪的秘诀是什么?”

  “无论你的赛道多高,只要不害怕,勇敢向前,你的重心保持在前头,就不会跌倒,如果害怕了,重心会移到后头,即便是平地,也会跌跟头。”他答道。

  一个简单的应景的自然问答,投射出的是人本主义对万科的另一个重要之处,正如阿伯拉肖夫舰长所说的“激发出每一个员工血液里的伟大因子”。人们通常认为,职业经理人更多的流程的守护者,在万科恰恰相反,王石和郁亮用人本主义信仰激发出是管理者乃至员工的企业家精神。“一天永远是24小时,你还能控制那么多事情吗?你需要通过合作的方式,让别人帮助你做事情。”郁亮说。

  伟大首先在于管理自己

  而不在于领导别人

  其三是行动。王石主张,涓涓流水最终汇流大海,要从自己做起。多数公司创始人都会提出目的和信仰,但少有公司能将目的和信仰真正转化为成长动力之源,保障并确认公司的传承。

  万科之所以能够做到化虚为实,是因为王石与郁亮有一个共同的认知以及能力——强大的自我管理能力。他们擅于用人们最容易感知的方式去接受并确认他们的领导力,无论是登山、跑步以及各种社会公益,王石和郁亮都能用行动和结果展示他们的这种能力,并指引员工与他们一起前行。

  人们总以为伟大意味着擅于领导别人,实际上,伟大是因为他承诺的事,大家就会相信。为什么会相信?因为他首先能够管理自己,所以,伟大首先在于管理自己,而不在于领导别人。

  郁亮曾经提出过一个口号:从菜鸟到达人,只需三年。因为他只用了三年的时间,从一个没有运动天赋和习惯的胖男变成型男,并登上珠峰。“做企业、登山、活着,其实都挺容易的,就是不同阶段关注不同的事情,用不同的方法,去实现不同的目标。”郁亮说。

 

接下来,让我们重温郁亮作为中国百佳CEO的“珠峰方法论”,它清晰地展示了万科的战略成长逻辑和管理逻辑。该文源于2013年HBR中文版对郁亮的独家专访,虽然过去4年,但仔细读过你会发现,郁亮当时的答问仍然覆盖着万科的现实甚至是更远的未来。

  接下来,让我们重温郁亮作为中国百佳CEO的“珠峰方法论”,它清晰地展示了万科的战略成长逻辑和管理逻辑。该文源于2013年HBR中文版对郁亮的独家专访,虽然过去4年,但仔细读过你会发现,郁亮当时的答问仍然覆盖着万科的现实甚至是更远的未来。

 

  三把尺子衡量“王郁默契”

  HBR中文版:你提出要把万科打造成世界级优秀公司,那你心中的世界级优秀公司是怎样的?

  郁亮:这种公司不多,汇丰算是一家,它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰,经历了鸦片战争,两次世界大战,其中好几任CEO受到战争影响沦为难民,还有的CEO死于狱中,即便如此,汇丰始终没有倒下,一步步从弹丸之地香港扩张到全球,成为世界级企业,这正是万科需要学习汇丰的地方。虽然汇丰与万科的成长环境不同,但二者都是股权高度分散的公众公司,这种治理体制是优势,具有天然的革命性。

  谈到治理结构,在万科,王石与你分别担任董事会主席和总裁,你们的权力界限在哪里?

  郁亮:我们合作了20多年,形成了这么一个管理核心,如果我们有大分歧,根本不会走到今天。

首先,我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的,否则早就分开了;其次,我们两人的界限越来越模糊,越来越不清晰,包括我们的董事之间的关系都是如此,彼此的边界是模糊的,不清晰的。具体工作上,大家都会动态地把握好分寸。大家建立默契之后,我就会知道什么事该通知董事会,什么事是可以自己定的。管理上的事情很多,要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事,效果也很难把控。

  具体到我与王石主席的范畴,由于到了我们这个层面来讨论的事情,都是不太确定的事情,不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来,又如何界定彼此的界限呢?所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见,我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长,它不能跟上时代的进步,它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践。在这个大环境中,公司治理也一样。所以我觉得,制度、流程一方面有其重要性,但如果不是在英美法体系下,不是本着一种精神去把握一件事情,你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部,主席和我的分工是靠默契,而不是靠明确的制度来分工的。

  你好像认可这种模糊?如果与王石产生分歧怎么办?

  郁亮:我们已经习惯了啊,就像打排球那样,相互补位嘛。遇到分歧很简单,放一放,想一想。首先,我们的利益是高度一致的,都是要让万科好;其次,判断是非的标准是统一的,即万科利益最大化。这两条是坚固的基础;其三,我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人,我也在不断地修正自己,摸索着往前走。遇到事情,用这三把尺子量一量,就没有什么真正的矛盾,都可以协调好。

  按管理企业的方法登山

  王石登顶珠峰,你也登顶珠峰,目标都一样,方法有差异吗?

  郁亮:王石是英雄,我是普通人,怕死,像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时,他的两个队友触发了我登山的想法,一个是洪海(纪录片人),另一个是陈芳,作为普通人,他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢?于是我制定目标,开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的,相反,我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了,是按照管理企业的方式来管理登山的。

  企业管理,你管理的是员工,而登山,你管理的是自己,你怎样体会这种差别?

  郁亮:管理的本质是管事,而不是管人。所谓事,就是一个目标,需要管理者带领团队一步步去实现。

  登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程,这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲,我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的。第一步是减重,然后是腿部肌肉,登山要靠腿部,腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量,这个力量只能靠深蹲来练,要连做500个深蹲,非常难。刚开始时根本做不到,完全是通过管理企业的流程方式,把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我,写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了,哪个地方有风险,该怎么做,全都一清二楚。对我来说,最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多,谁坐飞机之前立遗嘱呢?

  从企业管理和登山的实践中,你感悟到的管理思想的核心是什么?

  郁亮:做企业、登山,其实都挺容易的,就是不同阶段关注不同的事情,用不同的方法去实现不同的目标。登山,目标是珠峰,要先从5000米的四姑娘山大峰开始,然后是6200米的启孜峰,然后是7546米的慕士塔格峰,然后是8201米的卓奥友峰,直到最后冲顶。要一步一步来,每到一个新高度,都意味着距离总目标更近。

  千亿之后要“均好”

  跨过1000亿元台阶后,中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?

  郁亮:青春期“补短板”的方法已经不再适用了,万科的模仿时代已经过去,我们无法找到可以全面对标的公司了。为此我们找到了“均好性”的新方法。因为千亿后,很多问题你无法用单一手段去解决,一方面,要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面,目标也要具备均好性。我们需要在速度、规模不降低的前提下,把质量、效益提升起来。千亿后的万科要追求均好,用单一手段提高某一方面的能力的做法,已经不适用了。这次我们登顶,6500米驻点时,听说有个俄罗斯人刚刚死掉,那天他在那里搞活动,兴奋过头,死掉了。到了6500米这个阶段,不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平,还考验自我管理水平,登山到达中段,严格地管理自己行为越来越重要,我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。

  你的“均好”理论,有点像“中医”讲究整体平衡的思维。

  郁亮:无论大企业病还是小企业病,本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡,目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位,同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”,这是中医思维。中医的优点是重系统,看整体,中医通过脸色来判断健康程度,缺点是中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题,却没法通过脸色来判断健康。管理也一样,西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题,但体现不出整个系统的健康程度,反映不出结构是否安全。

  中国房地产行业一直是粗放型的,万科在管理精细化方面应该还有多大空间可以挖掘?

  郁亮:住宅行业一直是粗放式的发展,万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢,在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模,我觉得通过精细化管理,使盈利水平大幅提高是可以做到的。

  HBR中文版:按目前的发展态势,保守估算,万科在未来几年就能达到3000亿元,成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?

  郁亮:数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会,四大区域与总部分别开,最后我们总结出,万科第四个10年的方法是“包容性增长”:其一,3000亿元之后,你再发展,不想别人的利益是不对的,因为你的发展要通过合作来完成,大公司要学会分享,与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享,如果自己好了,别人不好,那你是走不远的;其二,当你是大公司时,外界对你的要求也高了,你不担当,人家就讨厌你,所以3000亿元之后的万科要包容性增长。

  在目前的市场环境和商业伦理氛围中,“包容性增长”可行吗?

  郁亮:万科有条件做这个尝试,因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目,四家公司合作,每家占比25%,其余三家合作方主动推举万科操盘,理由是,万科透明规范。这个项目做得挺成功的,我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目,我们会尽心尽力地去做,这就是“包容性增长”:在发展自身的同时,给别人也带来发展,因为大公司发展同样需要别人的帮助,所以你发展的目的,不是把别人吃掉,而是我中有你,你中有我。

  这与小公司时代不同,公司小的时候,恨不得自己吃独食,大公司尽量不要吃独食,要有共同做大蛋糕的观念。

  拿登山来说,到7400米以上,比较完好的尸体越来越密集,出事故的越来越多,一路上就是看尸体看到顶上,死者姿态各式各样,这些人的手是怎么放的,我都能描述清楚。顶上只能上10个人,一位英国人,成功登顶后,高兴得手舞足蹈,由于地方太小,结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程,但是,如果不是过于流连顶峰的荣耀,如果能够多想想顶端的狭窄,往往可以避免惨剧的发生。所以,越到顶端,越要懂得合作、分享,懂得让出空间给别人,千万不能忘乎所以地独享风光。

 

 
 
来源:哈佛商业评论
日期:2017-06-23